佚名 
cnbeta 
2011-1-25 
iPod s、iPads和iPhones的出現一定會讓在1920年去世的德國社會學家馬克斯·韋伯(Max Weber)感到困惑。然而，想必這位現代社會學的開創 者會懂得這些有前瞻性設備的發明者背后的若干特性。韋伯曾把具有"超凡魅力的領袖('charismatic leader')"定義為，這些人的影響力幾乎是來自超自然的洞悉力和想象力，他們能呼喚起追隨者可為之獻身的忠誠。如此定義也適合對喬布斯非同尋常的形容。
韋伯還認為，圍繞著魅力超凡的領袖所組成的機構，一旦他們離去，必將命中注定會失去往日的活力。依照此看法，喬布斯這位工商業史上最具超凡魅力的CEO，在1月17日宣布請病假離開持續創新突破的蘋果公司后會更加引人關注。在他給全公司5萬名員工的信中，喬布斯宣稱公司日常經營大權已移交給了公司首席運營長蒂姆·庫克(Timothy D. Cook)。他在信中既未說明何時回歸公司，也未表白為何要離開，讓如此低調的聲明顯現出不祥之兆。他在信中除了談到公司管理團隊制定的2011年計劃外，還很動情地表示，"我非常熱愛公司，并希望能盡早歸來"。
以上公告引來了外界對喬布斯健康狀況的猜想，在公司股東間引起躁動。它還再次讓35年來一直隱現在這家公司中無法回避的問題浮起：當創新和靈感完全依靠個別領導人的想象力，且當他們的影響力日漸下降時，現代企業究竟會出現怎樣的結局。唯一能肯定的是，未來的蘋果公司看起來將會與當前的，有著可靠創新動力，投資者和消費者都充分了解的獲利能力強大的企業有很大的不同。
喬布斯的健康問題持續的時間如此之長，讓眾多投資者都習以為常。他在2004年被診斷出患有罕見的，稱之為神經內分泌腫瘤(neuro endocrine tumor)的胰腺癌。他于2009年曾秘而不宣地離職進行治療，并在治療期間做了肝臟移植手術。
公司謝絕對喬布斯的健康狀況做進一步評論。據了解內幕人士披露，喬布斯在增加體重上遇到麻煩，與移植有關的免疫抑制劑類藥物已讓他對感冒和流感極度敏感。
喬布斯的健康問題并未影響公司的成功史。蘋果開發的產品與iTunes類的在線服務，已逐一顛覆了音樂、移動電話、媒體和視頻游戲業。盡管 Macintosh 電腦在市場上表現地并不理想，但它現仍占有9.7%的美國個人電腦市場，較10年前的3%有大幅增長。公司同時還成為繼石油巨頭埃克森美孚(ExxonMobil)之后的，全球第二最有價值企業，遠超科技巨頭微軟。蘋果1月19日宣布了最新經營成果：去年最后一季度的利潤達60億美元，創下了遠超此前最佳利潤40%的記錄。
在當前的慣性作用下，即使喬布斯不在位蘋果仍能在未來數年內保持興旺。公司2011年的計劃已定，它包括可用于美國最大移動運營商Verizon網絡的iPhone，更大的可能性是新版的iPhone和iPad會取代iPod和iMac這類傳統的暢銷產品。
公司2012年和更久遠的計劃肯定已形成。喬布斯近期披露，公司甚至在iPhone于2007年首次上市之前就展開了iPad的開發。類似地，公司相關研發機構可能已在開發用于下一代4G移動網絡的新版iPhone和iPad。有分析師相信，蘋果可能還在研制預裝自己開發的軟件的高清電視。
盡管相關產品的計劃已制定，但沒有喬布斯的蘋果將是讓人興趣減少的企業。據這些年來的大量傳記和文章的描述，喬布斯是高度關注細節的控制狂。他常會讓新產品重返實驗室，或在最初階段就廢棄它們，接著提出新的特性要求，或者讓老產品迅速退出市場，其始終都在讓公司的重點放在有高收益潛力的少數幾種新產品上。喬布斯專注于過程和細節甚至涉及到如何推出新產品。他除了自己盡可能地反復演練講演的內容外，還堅持要來自合作伙伴企業的高管提前1周或更早時間練習自己的演講內容。若有演講者表現出有損喬布斯的重要想法的怯場跡象，喬布斯甚至會在最后一分鐘內撤換演講者。
現在不清楚的是，除了喬布斯之外，公司中還有哪一位具有與他同樣才能的高管能接手CEO。與蘋果內的大多數情形一樣，公司也是以非同尋常的方式栽培高管。大多數企業在努力提高員工的領導能力，像通用電氣(GE)一類大企業在培養有經驗的高管。然而，蘋果不招募或培養最有希望的通用型管理者，喬布斯只強調聘用各領域中的最優秀專才。
其結果是形成了一支有高度技能的專家團隊，他們是在一個類似于創業型企業的環境下工作。公司的具體業務分割不清晰，各部門業務負責人也無需承擔自負盈虧的負責。重要決策通常是在由喬布斯主持，有10位高管參加的周一策略討論會上做出。新聘任的公司高管在蘋果工作的時間不會很長。
人們現在的疑問是，在喬布斯離開后，有哪位高管能全面承擔起駕馭蘋果這條大船的責任。大多數分析師看好蒂姆·庫克的才干。外界認為，若喬布斯永久離開CEO的職位，庫克會接喬布斯的班。現年50歲的庫克有著企業運營的才干，擅長把經營成本控制在最低，而不影響新產品及時推出，并且還能很好地解決增長目標滯后問題。他有著難以令人置信的，為蘋果獻身的宗教般的精神。他對銷售、客服和后備支持都有獨到眼光，這也意味著整個企業日常經營都以庫克為中心。在喬布斯前兩次因病離職期間，庫克穩定地駕馭著公司，為此他在2010年獲得價值5900萬美元的工資和股票獎勵。當然，公司宣稱，喬布斯在前兩次離職期間和此次離職，仍會參與公司的主要決策。以此看，庫克還無法作為潛在的CEO，經受真正考驗。
喬布斯團隊的其他領導成員是以各自特定專長，而非技能熟練的通才在圍繞著他開展工作。在1992年最糟境況時加入蘋果的首席設計師 Jonathan Ive現在是全球最著名的工業產品設計師，但他缺少業務發展的總體經驗，華爾街對他的信任程度很低。首席營銷官Philip W. Schiller盡管對蘋果異常忠誠，工作效率非常高，但他從未被外界視為科技創新者。公司首席軟件設計師Scott Forstall在硅谷有著巨大影響力，他為iPhone創建的平臺，可使其他軟件開發商易于在平臺上開發自己的應用程序。但是，喬布斯的團隊在新硬件開發上的經驗幾乎為零。負責蘋果零售連鎖店業務的Ron Johnson把公司這攤業務辦成了世上最賺錢的連鎖業務。盡管如此，他只能被視為零售專家，而非科技創新者。
據與蘋果有業務往來的一位匿名業者披露，只有喬布斯才有調動起這批專才積極性的能力。若他離開，整個公司運轉平靜如水。據他稱，在喬布斯上次離職后，公司的開創性勢頭消失了，內部出現了混日子風氣。盡管的確有許多人能夠經營蘋果，但只有喬布斯才有遠見和洞悉力，能夠承受風險，把公司帶入移動通信企業的能力。
從短期看，蘋果領導團隊在喬布斯離職后仍可維持優秀的經營業績。若無喬布斯在談判桌前的執著和對簡約化的堅持，蘋果可能會避免它犯下的若干罕見的錯誤，例如把iPhone轉向Verizon移動網絡的過程拖得太長，又如在iPad上阻止深受歡迎的Adobe的Flash視頻制式(Flash video format)。一個沒有喬布斯的蘋果可能會在某日允許iTunes媒體商店(iTunes media store)出現在像索尼和三星制造的一類高清晰電視設備(HDTVs)上。蘋果或有可能推出與低成本手機競爭的簡化版iPhone。這些設想都可能會令喬布斯極度厭惡，他會把它們視為讓用戶喪失信心，玷污蘋果品牌價值的想法。然而，它們是有一定商業價值的。
工商業不乏有遠見卓識的創業者，即使他們離開后，公司仍繼續生存下去，甚至發展地更興旺。福特汽車在福特去世10年后，于1950年代達到了頂峰�；萜赵谄鋭摌I者退休后仍保持著增長。迪斯尼公司在沃爾特· 迪斯尼于1966年去世后雖曾失敗，但它在邁克爾·埃斯納(Michael Eisner) 的領導下20年后又起死回生。
這些創業者是20世紀的發明者，他們并不過多地考慮向消費者灌輸完整生活方式的觀念。有學者認為，以喬布斯為代表的21世紀的工商業領袖，是考慮產品和品牌整體效應的創新者。他們稱，今日不同種類的創新都與形成整體經歷密不可分。
喬布斯可能是能夠直接感悟到消費者情感的新一代工商業領袖中的佼佼者。另一位是長期擔任星巴克CEO的霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)，他不僅在出售高價的咖啡，而且還創造了除工作和家庭之外的第三地概念。這些領導人不可能被輕易取代。當舒爾茨2000年退休后，公司業績急劇下滑，他被迫于2008年再次出山。
還有跡象表明，一些專注于日常經營的副手在接管身處快速變化行業中的公司大權后表現不盡人意。像戴爾和查爾斯·施瓦布(Charles Schwab)等一批標志性的創業者為負責日常經營的副手讓位，當繼任者遭遇挫折后，他們又被迫再次出山。有學者認為，企業在魅力超凡的領袖離開后的一段時期總是充滿危險，在高度競爭和快速變化的行業中，它們的經營虧損會變得很迅速。
即使沒有喬布斯掌舵，蘋果還可能為股東帶來令他們滿意的回報。它還會繼續努力提高 PC 業務盈利和擴大在全球通信移動市場上的份額，它還可能構建側重于規�？捎^的集團消費業務。以此看，沒有喬布斯的蘋果可能復制一個像IBM那樣的成功，后者在退出電腦硬件業務后，傾力經營在線廣告、各項云計算服務 (cloud services)和與企業客戶簽訂長期服務合同的業務。
當然，這些都是在喬布斯健康狀況不確定時對蘋果未來的猜想。但是，像韋伯早就指明的那樣，任何工商業領袖的最終宿命都不是猜想。因為一些開創性個人的智慧在各種慣常習俗中保存下來，他們的偉業得到傳承，韋伯由此也觀察到了太多的人類的行為結果，從那個時代的世界宗教信仰到偉大的鐵路公司的發展。
但是，這些慣常習俗會無可避免地隨著時間推移而活力下降，當企業內部出現眾多順從的信徒時，它最終會變成創新力下降，更厭惡風險的官僚機構。這雖然不是預測蘋果未來的特別吉利的看法。但它表明無論今后出現什么情況，喬布斯的精神還會在公司延續，當這一幕最終來臨時，蘋果也會在沒有喬布斯的情形下繼續前行。
